Talouden ja johtamisen akselilla
Näkemyksiä ja kokemuksia taloudesta, verotuksesta sekä johtamisesta

Palaa blogiin

Tasapainotettu mittaristo, balanced scorecard – vaihtoehto budjetoinnille?

Hyvä johtaminen muodostuu monesta tekijästä, ei pelkästään numeroista. Jatkuvasti kehittyvässä yrityksessä mitataan siis muutakin kuin pelkästään taloutta. Yksi vaihtoehto perinteiselle budjetoinnille on Balanced Scorecard (BSC), eli tasapainotettu mittaristo, joka tarkkailee talouden lisäksi asiakasta, sisäisiä prosesseja sekä oppimista ja kasvua.

Johtamisen neljä näkökulmaa

Taloudellisen näkökulman mittarit kuvaavat, kuinka hyvin strategia on onnistunut taloudellisesti. Toisaalta ne määrittävät tavoitteet, joihin pyritään. Taloudellisten mittareiden seuraamiseen riittää kuukausittain laadittava tuloslaskelma ja tase sekä niistä laskettavat tunnusluvut. Monessa yrityksessä taloudellisille mittareille on annettu selkeät arvot esimerkiksi omavaraisuusasteen ja sijoitetun pääoman tuoton muodossa. Taloudellisen näkökulman nimenä voisi olla myös omistajanäkökulma, sillä useimmiten omistaja on viime kädessä kiinnostunut yrityksen arvon kasvattamisesta.

Asiakasnäkökulman mittarit voidaan jakaa kahteen ryhmään. Perusmittarit ovat hyvin samankaltaisia eri organisaatioissa: markkinaosuus, asiakastyytyväisyys, asiakaskannattavuus, asiakasuskollisuus ja uusien asiakkaiden määrä. Ne heijastelevat onnistumista markkinoilla ja asiakasrajapinnassa.

Asiakaslupauksen mittarit taas vastaavat kysymykseen, mitä yrityksen tulisi asiakkailleen tarjota, jotta asiakkaat olisivat tyytyväisiä ja uskollisia sekä houkuteltaisiin uusia asiakkaita ja saavutettaisiin haluttu markkinaosuus. Tällaisia tekijöitä voivat olla tuotteen tai palvelun ominaisuudet, kuten hinta ja laatu.

Tässä kiteytyy kilpailustrategia: kilpaillaanko markkinoilla juuri hinta- vai laatutekijöillä. Merkittävä haaste ja toiminnan tarkoitus on asiakkuuksien synnyttäminen ja asiakassuhteiden syventäminen. Johtamisjärjestelmien ja arkipäivän toiminnan tulee tukea sitä. Jos tavoitteena on asiakkuuden syventäminen, kilpailustrategiana ei voi olla yksinomaan hinta. Käytännön johtamisen tulee tukea tätä käsitystä.

Sisäisten prosessien näkökulmassa mitataan asioita, joissa täytyy onnistua erinomaisesti, jotta taloudellisessa ja asiakasnäkökulmassa mainitut tavoitteet saavutetaan. Valittu kilpailustrategia vaikuttaa myös tässä. Tilaus-toimitusprosessin lisäksi kilpailuedun luojina voivat korostua uusien tuotteiden tai palveluiden innovointi ja myynnin jälkeinen palvelu. Erityisesti innovointiprosessi voi auttaa yritystä luomaan arvoa pitkällä aikavälillä sen sijaan, että keskitytään yksinomaan tehostamaan nykyisiä toimintoja.

Oppimis- ja kasvunäkökulmassa mittareiden tulisi vastata kysymykseen, pystyykö organisaatio myös tulevaisuudessa kehittymään ja luomaan arvoa omistajilleen. Nykyisellä osaamisella ja tietotaidolla sekä nykyisillä järjestelmillä tuskin pystytään vastaamaan asiakkaiden jatkossa asettamiin haasteisiin sekä sisäisten prosessien kehitystavoitteisiin. Tulisikin määritellä, minkälaisen infrastruktuurin kehittämiseen kannattaa keskittyä, jotta menestys olisi turvattu myös tulevaisuudessa. Yksinkertaistaen voidaankin sanoa, että organisaation oppiminen ja kasvu syntyvät kolmesta lähteestä: ihmisistä, järjestelmistä ja organisaation toimintatavoista. Käytännössä henkilöstöön liittyviä mittareita ovat olleet henkilöstötyytyväisyys, sairauspoissaolot, vaihtuvuus sekä koulutukseen varatut resurssit.

Kuinka mittarit tulisi valita?

Tutkijoiden mukaan sopiva määrä vaihtelee 20-25 mittarin välillä. Sisäisten prosessien näkökulmaan määritellään usein eniten mittareita, 8-10. Muissa näkökulmissa on keskimäärin viisi mittaria. Pienempikin määrä voi toki riittää. Pienelle yritykselle määrä voi kuulostaa suurelta, mutta toiminnan kasvaessa myös kehitettävien kohteiden määrä kasvaa.

Mittarien valinnassa kannattaa huomioida seuraavat asiat:

  1. Valittujen mittareiden tulisi olla tasapainossa monessa suhteessa, kuten raha- ja ei-rahamääräisten mittareiden välillä. Tyypillisesti ei-rahamääräisiä mittareita on 80 prosenttia.
  2. Tulosmittareiden ja ennakoivien mittareiden tulisi olla tasapainossa. Esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä parannetaan kehittämällä toimitustäsmällisyyttä ja palveluiden laatua, jolloin asiakasnäkökulmasta mitataan näitä kaikkia kolmea.
  3. Myös pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden tulisi olla tasapainossa.
  4. Ulkoisten (omistaja, asiakas) ja sisäisten (sisäiset prosessit, oppiminen ja kasvu) mittareiden tulee olla tasapainossa.
  5. Hyvässä mittaristossa tasapainottuvat helposti mitattavissa olevat asiat sekä vaikeammin mitattavat, mutta strategisesti keskeiset asiat.

Pienessä organisaatiossa budjetointi voi olla merkityksetöntä, mutta tavoitteiden asettaminen tuskin koskaan. Vaikka edellä on pyritty kertomaan budjetoinnille vaihtoehtoisesta tavasta käsitellä yrityksen tavoitteita ja johtamista, ei tarkoitus kuitenkaan ole kumota budjetointia johtamisen välineenä. Jokainen valitkoon tapansa, mutta tasapainotetun mittariston avulla johtamista ja organisaation kehittymistä voidaan viedä tasapainoisempaan suuntaan ja kiteyttää tavoitteita hyvinkin konkreettiseksi.

KTM Samuli Laakso työskentelee TietoAkselissa taloushallinnon asiantuntijatehtävissä.

Miten kasvatan yritykseni arvoa